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联拓双赢非诉调解,避免仲裁诉讼

来源:本站时间:2016年06月23日浏览5684次


第一篇  目标价值篇

 

1.1   协商目标的确立

清楚员工的核心诉求与妥协空间,树立协商目标,是调解前必须具备的一个基本认知。


 案件再现
员工2008年5月份入职,月薪税后46000元。协商解除过程中,员工向公司索要86万元的补偿。

员工诉求构成:这86万元的构成为:


(1)双倍赔偿金26万元。员工2008年5月份入职,月薪税后46000元。三倍封顶之后,该员工认为可以得到2N的赔偿金26万元。
(2)公司在与该员工的劳动合同中,约定了该员工可以享受8%的分红,该员工认为每年的分红可以达20万元,合计金额为60万元。

协商目标—对员工诉求的分析

(1)员工双倍赔偿金其中的双倍部分,是具有明显的妥协性的,因为这个诉求是基于必须认定单位的解除行为属于违法的基础之上的,而违法认定的权限在于仲裁法院机关,员工不具有认定权。

(2)员工分红部分,金额巨大,虽然分红的比例约定清楚明确,但是分红的基础为净利润,关于净利润的具体金额,员工手中并无数据,公司历年也没有明确,帐目也比较混乱。所以这部分诉求,具有很大的模糊性,也没有明确的计算基础。


综合以上两点,可以看出员工的诉求虽然高,但是具有很大的模糊性,所以初步分析员工的让步空间会比较大。这是调解之前的一个基本认知。


1.2  协商价值与态度

某些案件,乍看公司方面具有合法性,因此HR协商动力不足。


又在某些情况下,公司为了争取利益最大化,业务部门非常不情愿与员工协商。心中清楚协商的价值在何处,也是协商前必须做好的功课。


 案件再现

A公司、B公司系同一个集团下属的子公司,A公司将下属所有员工的劳动关系签转到B公司,签转之后的一定时间内,A公司仍然继续存在,但是已经不再经营。签转的方式是B公司认可员工在A公司的工作年限,不向员工支付经济补偿金。签转之后,员工的工作职位不变,工作内容不变,但是工作区域发生了变化,即从北京昌平变到了大兴(工作地点发生了变化)。


签转过程中,无人提出异议。但是到了新工作地点之后一个月内,员工C认为离家太远,提出了辞职,并向公司主张经济补偿金。问:这一种情形,是否应向员工支付经济补偿金?


法律观点

由于员工已经签订了三方协议,劳动合同关系已经转移到了B公司,所以现在员工提出辞职,是不应该获得经济补偿金的。单从劳动合同关系的归属上来看,我是赞同这个观点的。


 案件的特殊性和调解必要性

但是,这个案例中,有另一个因素,即员工的劳动条件发生了变化,工作地点从昌平改变到了大兴。这种距离的改变,是比较大的,对员工的工作和生活的影响也比较大。因为员工原因,不愿意与单位续签劳动合同的,虽然不愿意应该支付经济补偿金的,但如果员工辞职与工作地点的变动有很大的关系,完全不支付补偿会引发如何的后果?


作为HR来讲,应意识到这种事件,一般都是集体事件,处置不当,即有可能会产生员工与公司的集体对抗和冲撞,所以在操作之初,即应制订各种预案,以提高员工的接受度,打消员工的心理顾虑和后顾之忧。


1.3  协商时机

在面对群体性事件时,如何选择正确的时机和其中的部分员工进行调解,是需要注意的问题。


案件再现

某公司将二十名员工外包给一家公司,员工皆与外包公司签订了正式的劳动合同。该公司未对员工进行经济补偿,也未与员工确认工龄连续计算问题。其中两名员工向北京市某仲裁委员会申请仲裁,要求给付经济补偿金。其余十八名员工皆处于观望之中。


我们在介入之后,通过一些仲裁技巧,使这两名员工的仲裁诉请,基本上不会受到支持(仲裁开庭之后,仲裁员明确表示,不会支持经济补偿金,但是此时仲裁裁决尚未送达)。公司希望能够一揽子解决这件事情。在这种情形下,两名员工案件的胜诉,只能说是一个阶段性的成果,最主要的目标,还是解决另外十八名观望的员工。

 群体背景

观望情绪是群体性事件中的一种明显的特征。当一名员工与

公司发生争议时,其余处于类似情境中的员工,很多时候,并不会立即与公司发生争议,往往是在背地里为争议员工提供一些支持,包括感情上、道义上甚至金钱上的支持,待该员工与公司就争议有了定论之后,其余员工如果看到了胜诉的希望,则往往会一涌而上,提起群体性诉求。

而反过来,如果争议员工败诉了,其余员工则往往会消停了事,不再提出类似诉求。

在这个事件中,由于该两名员工是即将败诉情形,按常理来说,其余员工基本上是不会再去仲裁诉讼了。但是该公司通过这一事件,进一步提出了更高一些的要求,即希望向其余十八名员工支付N+1的补偿金,要求他们离职,这实质上就是一个软裁员的项目了。

 处理建议

在这种仲裁背景之下的群体事件处理,是个较微妙的点。

我们建议企业如下:

(1)在取得仲裁裁决之后,再处理其余十几名员工的事情

人的心理很奇怪,大多数人都是不见棺材不掉泪,不到黄河不死心的。固然现在仲裁结果是可以预期的,而且也得到了仲裁员本人的确认,但是涉案员工以及其他员工并没有亲眼看到裁决结果,所以目前解决其余员工也罢,解决涉案这两名员工也罢,都不是一个很好的时机。

(2)取到仲裁裁决之后,不要立即处理涉案两名员工

涉案两名员工,索要经济补偿金的诉求被驳回,为了顺利解决其余员工,我们建议,最好不要立即处理这两名员工。其实是要让其他员工看到,仲裁公司的员工,并不能够立即得到经济补偿。这样有利于解决其余员工。

(3)其余员工的解决方案是给付N+1的经济补偿金

由于涉案两名员工去告了,反而没有得到经济补偿金。在此种情形下,我们向其余员工给出N+1的补偿条件时,就会提高成功率。

实际上,这两名涉案员工,无形中树立一个被处罚的标本。

(4)等整体事件结束之后,再处理两名涉案员工,我们的建议是给这两名员工N的经济补偿金,即比其他员工要低(低了+1部分),但是又符合法定标准。


1.4   从各要素分析协商的可能性与不可能性

²无诉目标的实现,最少需要以下几个基础:

(1)正常解约N+1的经济补偿环境

除了员工严重违纪解约及试用期解约不需要向员工支付经济补偿金之外,在其它各种解除劳动合同情形下,公司愿意向员工依法支付经济补偿,是不发生仲裁诉讼的最为基础的环境条件。如果HR所处的一个公司环境条件是,公司在解除员工时不愿意支付或者只愿意少付经济补偿,甚至为了少付补偿,而采取恶意的逼迫员工自己离职或者寻找借口解除员工,则不发生仲裁诉讼,只能是一个良好的愿意罢了。


(2)业务部门的配合和合理目标的确定

很多劳动争议发生的地点,并不是在HR这个层面上,很多劳动争议是因为业务部门的管理方式、业务部门解除的轻率性而产生的。所以作为HR,一定要着意构建HR与业务部门良好的配合的工作流程,在日常工作中,取得业务部门的主动配合甚至强制性的配合。同时在发生一单潜在争议时,能够通过与业务部门或者领导的交流沟通,确定一个较为合理的处理目标,如此,则风险较为易控。


(3)员工的妥协性

目前遇到各种劳动争议,遇到最为常见的员工诉求即为2N。员工在解除发生时,诉求越来越高。如果员工不具有妥协性,过激地坚持自己的诉求,则难以实现无诉。

但是作为HR,一定要注意到,员工在不同的阶段,会有不同的妥协性呈现出来。在时间与成本面前,没有能永远坚持自己的人。当时间成本与维权成本陆续呈现,员工的妥协性有所出现时,HR一定要抓住协商的机会。不要让它稍纵即逝。


(4)正确的协商技巧

在协商时一定要制造一个有压力的环境,要有两种不同性质的方案:补偿方案与施压方案。我在培训中,讲到了三种补偿方案与最少九种施压方案,作为HR,在与员工协商时,可以有选择地交叉施用。


协商技巧是上述四种条件中,HR能够自控和自我大幅提高的区域。


当员工关系发生紧张对峙时,以下三种情况发生时,会发生冲突规模的扩大化和双方矛盾的尖锐化,从而加大协商的难度:


(1)员工的利益诉求很高


员工的利益诉求,远远超过法定的补偿标准,这会给双方之间的矛盾定下基调,从而增加调停难度。现实中,员工的利益诉求高于法定补偿标准的常见形式为2N。


法定的补偿标准,一般性理解为N+1的经济补偿金。但是现在很多员工在离职程序启动之后,往往主观性认为公司的解除行为是违法或者存在瑕疵的,从而产生2N的诉求基础。


当然,这一诉求,往往也会跟公司的企业文化相关。如果历史渊源中,曾经出现过员工获得过2N补偿的先例,这个先例,也会促使现在的员工产生同样的诉求。


(2)公司的利益诉求更高


当员工出现有以下行为时,往往会使公司不愿意向员工支付经济补偿,甚至希望对员工作出违纪处理,经强化管理的措施和效果,促进管理效应,避免对其它员工的负面影响:

Ø  员工出现有重大违纪行为


使公司管理层产生违纪处理的愿望的违纪行为,往往是有一定影响性并且是可模仿的行为,比如攻击管理者的行为,或者公开羞辱管理者的行为等。

Ø  在整体事件中,员工的行为会给公司的整体事件带来极大的不稳定性


比如公司搬家,多数员工愿意前往,但是个别员工坚持要求补偿,不愿意前往。这些行业,都给管理本身带来难度和挑战。


当以上行为发生时,公司往往为了强化管理,而不愿意向员工支付经济补偿,甚至要求辞退员工。


(3)双方几乎看不到其它的选择性方案


员工主张的补偿过高,同时公司又欲以违纪解除合同,这就导致双方之间的利益,没有交叉点。同时,公司的立场又使HR十分为难。如果HR没有创造性的解除方案,往往会使员工看不到补偿的可能性。这样就使员工会产生一种被剥夺感。


被剥夺感是指员工所认为的合理愿望未获满足,从而带来的不良体验。这种体验往往会伴生沮丧感和愤怒感,并会成为员工力量的源泉,进一步激化员工与公司之间的冲突尖锐程度。


当剥夺看似不合理时,这种力量变得成为强大。比如当员工认识到自己不能得到的是法定权益时,员工往往十分坚持而强大。